懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。從單一的市場定位，到多元的市場定位，成功者總是堅定變動與不變的原則，不隨意順顧客而走，而是掌握自己的度，勇于向顧客說“不”。

 要學會適可而止

 銀行設(shè)定存款門坎這種事情，在現(xiàn)在看來太普遍了。這家外資銀行把一個金額不高，偶有小金額出入或是幾近停止的賬戶“清逐出去”似乎也在情理之中。對銀行而言，雖然其背后所付出的維護與管理成本仍然存在，但在將本求利的精算下，銀行這樣的選擇是在他們的頭腦非常清楚下的決定，他們堅定獲利的原則，對于那些不能帶來固定利潤的客戶，就要在適當?shù)臅r候用適當?shù)姆椒ńo予拒絕。這種“趕走”客戶的做法，正是他們根據(jù)自己的市場策略與定位做出的正確行為，這也反應(yīng)出他們對顧客的管理、篩選能力達到了水平，因為只有具備了的管理能力，才能很有底氣的把顧客拒之門外。

 事實上，當企業(yè)陷入貌似永的市場占有率的競爭時，盈虧就變成了次要的選項。市場占有率的競爭是企業(yè)面不爭的事實，但要謹慎遵守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場的旗號，犧牲了企業(yè)該有的獲利，也就是說，不能為了搶占市場份額，一味的去討好消費者，而犧牲了企業(yè)應(yīng)有的原則和精神，這樣做的結(jié)果也可能是適得其反的，消費者也許并不會理解企業(yè)們的“苦心”，也可能會因此對企業(yè)產(chǎn)生不好的印象。相反的，一款不獲利的產(chǎn)品或服務(wù)，必然無法，對顧客、股東、員工與責任，自然也會無疾而終。

 掌握顧客真實的價值

 這是企業(yè)在顧客身上盈利的步。具體來講，要想抓住顧客，就要掌握他們的真實貢獻數(shù)據(jù)。然而事實往往是，大部分的企業(yè)所掌握到顧客的貢獻數(shù)據(jù)，都存在嚴重的扭曲與誤導，甚至存在根本上的錯誤。因為他們所掌握的顧客貢獻凈額，大部分沒有扣除該分攤的直接服務(wù)成本（如交易信用成本、聯(lián)絡(luò)成本、合作推銷成本等等），還可能沒有扣除其他應(yīng)該分攤的管理費用。有些企業(yè)雖然有扣除分攤，但扣除和分攤的基礎(chǔ)是根據(jù)錯誤的人頭或營收比例關(guān)系，這也直接導致了“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，顧客的真實貢獻也因此成為一個謎團。

 除此之外，掌握顧客的終身價值也是關(guān)鍵的一步。因為只有在掌握顧客現(xiàn)在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力，以及其總體顧客成本后，才能簡易的算出顧客的終身價值。之后，在其的消費期限內(nèi)，再把顧客次最昂貴的取得成本，與逐次消費的維系成本平均分攤，就很容易將顧客清楚的分成不同的區(qū)域（高收入，低成本顧客、高收入，高成本顧客、低收入，低成本顧客、低收入，高成本顧客），然后采取不同的產(chǎn)品與服務(wù)策略。

  馳業(yè)小編溫馨提示，未完待續(xù)哦...